Mucho se habla y poco se concreta cuando a cualquier tema lo apellidamos estratégico. Hoy en día, ya se sabe, o hablas de estrategia o no eres nadie. Por ello, en ocasiones, hay gente que perpetra el término con total impunidad creyéndose el gurú de los cielos cuando, en estas ocasiones, lo habitual es acabar besando el suelo.
La RAE define Estrategia como “En un proceso regulable, un conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”; diferenciándolo de la Táctica o “método o sistema para ejecutar o conseguir algo”; e incluso de la Operativa, entendida como “organización para acometer una acción”. Si vamos de la RAE a la empresa, ya en 1962 Chandler & Andrews definen estrategia como la “determinación conjunta de objetivos de la empresa y líneas de acción para alcanzarlas”. Pero empecemos un poquito más arriba, en la Misión de la empresa (lo de la Visión me lo cargo porque a quien se lo inventó parece que le pagaban por conceptos y nunca nadie ha tenido muy clara la diferencia entre misión y visión, a pesar de los enormes esfuerzos de la gente por disimularlo y quedar bien).
La Misión es el objetivo último de la compañía, la razón que lleva a su creación, es el primer por qué (y no siempre es ganar dinero, ni mucho menos, pero de esto hablaremos otro día…)
La estrategia ha de ser pues, el conjunto de principios rectores que aseguren el cumplimiento de la misión de manera sostenida en el tiempo, esto es, los pilares en que se sustenta el objetivo primordial de la compañía; los ejes rectores que explican las decisiones tácticas a través de las que se desarrollan para acabar en las tareas que conforman la operativa diaria. Fácil enunciarlo, casi imposible de encontrar en realidad.
Hoy en día todavía las personas son el factor crítico. Que si las ventas, que si la producción…que si nada de nada sin nuestros empleados.
De ahí el papel capital de la Gestión de Personas y, dentro de ésta, las relaciones laborales como denominador común que establece las reglas del juego para cualquier empleado en su vinculación con la compañía para la que trabaje.
Así pues, el marco legal y socioeconómico dibujan el perfil empresarial y delimitan los márgenes de maniobra para desarrollar pautas comportamentales en el seno de una organización, vehiculándolo, en un error histórico que arrastramos, también, a través de una suerte de juego de fuerzas opuestas entre la representación de los trabajadores y la Dirección. Pues bien, ese juego de fuerzas idealmente de suma cero adopta diferentes formas en función de la naturaleza de las relaciones que se establecen entre ambas así como del tipo de tendencia que suele tener la adopción de acuerdos.
En cuanto a la naturaleza de las relaciones entre la representación de los trabajadores y la Dirección, pueden mostrar diferentes tendencias con respecto a la adopción de acuerdos:
· Aceptar.- Si la Dirección tiende a aceptar las peticiones de los representantes de los trabajadores la táctica que se adopta es la de conseguir la Paz Social en la ausencia de conflictos por complacencia. Por el contrario, ello normalmente redunda en un incremento de costes y la consolidación de derechos adquiridos que constituirán una losa en futuros tiempos difíciles.
· Denegar.- Una postura inflexible nos lleva a una relación legalista basada en la interpretación de las normas y en una ausencia de diálogo. Resulta un terreno abonado para el conflicto colectivo ante la ambigüedad de determinadas normativas. En la parte positiva, esta rigidez conlleva la disminución de peticiones de bajo valor añadido y un ahorro de costes (asumiendo que no denegamos lo legalmente establecido, pues, en ese caso, la táctica es la de mantener un conflicto abierto contínuo).
· Aplazar.- Opción necesaria en algunos casos para ganar algo de tiempo o buscar un desgaste temporal o puntual pero que, como táctica habitual, conlleva un desgaste que lleva al descrédito a ambos lados de la mesa.
· Intercambiar/negociar.- Común en estilos participativos o de colaboración para llegar a acuerdos y minimizar el “ruido” social. Estilo que combina con comités de empresa profesionalizados o maduros, o bien en aquellos en fase de transición con los que se necesita recuperar la confianza o acercar posturas para facilitar futuras negociaciones más complejas.
Pero aparte del estilo predominante en las relaciones Dirección – Representación de los Trabajadores, resulta mucho más importante la personalidad de las partes. Así pues, la integridad, honestidad, credibilidad, capacidad de escucha, habilidad para generar confianza, empatía y asertividad son, quizás entre otros rasgos si se me permite abusar, características que aseguran unas relaciones laborales estables y productivas, evitando la confrontación inútil y gratuita para generar el entorno adecuado para contribuir al desarrollo de la empresa. El Qué es importante, pero el Cómo es la clave.
También los directores y mandos intermedios son esenciales en las relaciones laborales, pues son emisores de gran cantidad de información y son muchas veces origen de insatisfacción por falta de comunicación, mal manejo de expectativas, etc. lo que redunda en falta de consistencia en el mensaje, errores de comunicación y consumo de recursos para parches.
Las relaciones laborales son un síntoma de la cultura de la compañía. Una cultura fuerte puede generar relaciones laborales consistentes y provechosas a largo plazo; o puede que no, pero seguro que no lo hará una compañía que adolezca de esta fortaleza cultural.
Y liderazgo. Toda cultura fuerte tiene detrás líderes fuertes bien respaldados. Sin líderes poderosos no es posible una cultura fuerte.
Como seguramente habréis advertido ya, aglutinar y mantener todo lo hasta ahora dicho resulta misión casi imposible lo que hace que, al final, muchas empresas se conformen con sobrevivir por el espacio gris de la mediocridad maquillada de buenos propósitos y términos consultoriles tratando de convencerse de que sus relaciones laborales son estratégicas cuando, a duras penas, le permiten ejecutar la operativa.
No obstante y a pesar de que es verdad que no estamos en Disneyland, ello no puede suponer jamás una excusa pues, al final, la voluntad es el ingrediente que lo cambia todo.
Y es que las Relaciones Laborales Estratégicas son como las meigas: “Eu non creo nas meigas, mais habelas, hainas”.
