Midiendo el impacto de RRHH en €...y sí...se puede.

O Recursos Humanos forma parte del Beneficio, o forma parte del problema (ver artículo). Estoy igual ya te suena. Y lo que parece sonarte también es que Recursos Humanos está condenada a extinguirse si no consigue ser (también) un área rentable: todo lo que no es rentable, o se externaliza, o se elimina. Hoy en día, la mayoría de departamentos de Recursos Humanos no están ni autofinanciados. Algunos ni siquiera entienden lo que acabo de escribir, lo que es aún peor.

La rentabilidad de Recursos Humanos es algo imprescindible, aunque insuficiente, pues creo que incluso debe ir más allá y ser otra unidad de negocio más para cualquier compañía.

Y como tan bien está saber adónde quieres ir como realmente dónde estás, creo que resulta fundamental cuantificar para saberlo. Y digo cuantificar en Euros el impacto de la función de Recursos Humanos para ver si realmente aporta más euros de los que cuesta para, ahora sí, demostrar “valor añadido”. De hecho, siempre oí el cliché del “poner en valor”, pero nunca tuvimos el valor de trasladarlo a euros. Nuestra incapacidad y/o falta de creatividad se ha escudado siempre en el tópico de lo Intangible, cuando éste es siempre mucho más pequeño de lo que en realidad hemos querido dar a entender. O empezamos a tangibilizar lo "intangible"...o lo "intangible" acabaremos siendo nosotros ;).

Cambiemos las cosas y empecemos a hablar en el lenguaje del negocio. Hablemos de Cuenta de Resultados, también en Recursos Humanos.

"Lo que no son cuentas, son cuentos", reza el dicho. Y en nuestra actividad hay mucho de cuantificable que no sirve y mucho de lo que sí sirve, cuantificable, que no se mide. Y si bien no puede medirse con detalle sí puede estimarse y tampoco lo hacemos. También hemos gastado enormes cantidades de recursos en cuantificar indicadores tan estéticos como innecesarios. Demasiado tiempo y dinero alimentando monstruosos sistemas de gestión de indicadores capaces de manejar enormes cantidades de datos y generar complejos informes…que nadie necesita.

Foco

Antes de saber qué medir hay que preguntarse para qué. Y la respuesta sólo la tienes tú. Debes preguntarte si realmente lo necesitas para conocer qué está pasando en el Negocio o en nuestro propio departamento. Y desde luego que cuantificar no es ni la única ni probablemente la manera más auténtica de conocer qué tal nos va, pero sin duda que personalmente creo que  no podemos permitirnos despreciar información clave a nuestro alcance. Necesitamos establecer mínimamente qué entendemos por “hacerlo bien” y prestablecer qué vamos a hacer cuando nos desviemos de dichos márgenes.

Si como yo decides que vale la pena cuantificar, lo siguiente será preguntarte cuánto y, sobre todo, el qué. Y para eso, mi sugerencia sería que midas sólo lo imprescindible para encontrar el mejor balance entre coste y beneficio. Mide lo esencial que te permita centrar tu atención en lo más relevante. La historia del cuantificar es la historia de un exceso, de una “locura métrica” que probablemente no necesites.

Para contestarte sobre qué medir, no te bastarás sólo, así que quien mejor te contestará sobre el qué medir y lo esencial de la medida será el negocio. Utiliza el mantra de “realmente; ¿para qué necesito el Negocio este dato?” o “si no tuviera este dato; ¿qué pasaría?” para ver si vale la pena invertir tiempo en medirlo. Asegúrate de que lo que vas a medir puede ayudarte, directa o indirectamente, a vender más o a reducir gastos o a incrementar tu margen operativo. En caso contrario deséchalo.

Creo firmemente en la idea de Cuadro de Mando de Compañía (si lo dices en inglés, Balanced Scorecard – y sus siglas BSC –, siempre queda mucho más pijo). Creo en un buen Cuadro de Mando. En uno que sea sencillo, de no más de 10 indicadores (otra vez, si utilizas el palabro Key Performance Indicator – o sus siglas KPI – tienes el triunfo asegurado en el olimpo de los pijetes). Un Cuadro de Mando que sea  muy visual (normalmente asociado a señales visuales tipo semáforo para saber si vamos bien – verde –; si hay que prestar atención – amarillo –; o bien tomar acción inmediata – rojo – ). El reto es hacerlo simple. Cuanto más simple, más útil.

El Cuadro de Mando de la Compañía (en adelante BSC, que es más corto) ha de ser un resumen de lo esencial para poder tomar las mejores decisiones en base a la información correcta en el momento apropiado. Este BSC no es más que el extracto de los Indicadores Clave (en adelante KPI, que también es más corto) del BSC de cada unidad o departamento, que a bien seguro necesitarán conocer otros aspectos clave en su función, así como otros datos que, sin ser indicadores, pueden ser datos interesantes a controlar (también llamadas “variables de control”). La diferencia entre un Indicador (KPI) y una Variable de Control es que el primero proporciona una información clave sobre cuyo resultado se pueden tomar decisiones y acciones que pueden cambiar su curso; mientras que una Variable de Control es un dato relevante para el área, que vale la pena conocer, pero sobre el que o poco o nada se puede hacer para cambiar su valor o tendencia. Un ejemplo de KPI sería “plazo de selección de mandos intermedios”, mientras que un ejemplos de Variables de Control sería “Evolución del IPC” o “número de contratos realizados” (interesante, p. ejemplo, como dato que se incluye en ciertas negociaciones con un Comité de Empresa al negociar condiciones salariales, pero que poco podemos hacer más que recoger el dato y conocer su tendencia).

Así las cosas, una estructura sencilla y útil sería la compuesta por un BSC por área de no más de 10 indicadores (yo recomiendo entre 3 y 5 por área) de los que 1 o 2 forman parte del BSC de Compañía.

Recuerda siempre que la clave está en cómo defines el KPI. Un ejemplo:

“Absentismo” es un indicador históricamente utilizado que no es útil tal y como normalmente se concibe. Y esto es así porque muchas veces se incluyen ausencias ajenas a la voluntad de nadie, coyunturales, y sobre las que no podemos actuar (p. ejemplo, una epidemia de gripe o un accidente en moto que comporta una baja de 6 meses). Al ser esto así y a pesar de que hay multitud de medidas que podemos hacer para reducir el absentismo, el hecho de que en su concepción pueda incluirse eventualidades que pueden variar mucho de año a año hacen que el dato pueda fluctuar sin poder jamás vincular de manera indubitable eficacia de las medidas con resultado final del porcentaje de absentismo.

Pongamos por caso que con respecto al año pasado, una fábrica que tenía un 13,5% de absentismo ha aplicado una serie de medidas que, de no haber mediado la epidemia de gripe de este año, quizás hubieran reducido ese 13,5%, cuando al final de año hemos acabado en un 14,25%. ¿Quiere decir esto que estas acciones no han sido eficaces?. ¿Cómo podíamos haber previsto una epidemia de gripe?. ¿Vacunando a toda la plantilla de manera profiláctica? ¿Hubiera sido coste efectivo si no acertamos con la cepa de gripe?...demasiados interrogantes y esfuerzos para acabar en un porcentaje de Absentismo todavía mayor que el año pasado. Tan es así que, tal y como normalmente se describe el KPI de “Absentismo”, no es en realidad un indicador y sí una Variable de Control.

Para que (siguiendo con el ejemplo) “Absentismo” dejara de ser una Variable de Control y fuera un verdadero KPI (sobre el que pudiéramos influir) debería dejar de definirse como “toda ausencia en el puesto de trabajo” para pasar a ser, a modo de ejemplo:  “toda ausencia del puesto de trabajo derivada del ejercicio de permisos recogidos en la normativa legal de adscripción” (Estatuto de los Trabajadores, Convenio sectorial, de empresa, pactos con el Comité de Empresa, etc.) pues el ejercicio de la mayoría de estos permisos puede ejercerse fuera del horario laboral (p. ejemplo: visita médica) y muchos empleados deciden ejercer el lícito disfrute de su derecho durante el transcurso de su jornada laboral (es perfectamente legal y razonable pero da también mucha información sobre el nivel de compromiso del empleado).  De este modo quedan fuera otras ausencias sobre las que no podemos influir y el dato del KPI real comparado sí da una medida del impacto de las acciones que hemos podido realizar y qué impacto económico han tenido sobre la Cuenta de Resultados de la Compañía. Para acabar y a modo de resumen en datos:

 

Así pues, en un entorno fabril, interesaría conocer el dato de la siguiente manera:

Nota: la lectura sería que las medidas aplicadas han sido un éxito, pues han repercutido en un importante ahorro de costes, a pesar de que las circunstancias han provocado que haya sido un mal año en términos de absentismo. No obstante, el absentismo coyuntural es precisamente eso, coyuntural, y es difícil tener dos años seguidos con epidemias de gripe o situaciones similares en años consecutivos (además, tampoco podemos hacer prácticamente nada…) así que lo relevante es que una vez superada la coyuntura, los mecanismos aplicados son francamente positivos y que la tendencia a medio – largo plazo es claramente beneficiosa para seguir con las acciones realizadas y otras de naturaleza similar. Si te fijas bien, lo preocupante sería el caso contrario: un Absentismo no coyuntural creciente combinado con uno coyuntural decreciente, lo que indicaría una dinámica negativa y peligrosa para la compañía, expuesta a agravarse en cuanto los valores coyunturales crezcan (además de peligrosa por inactividad de la compañía para poner remedio a la parte del Absentismo sobre la que sí puede actuarse).

Ejemplo de un BSC de Recursos Humanos

En base a tu decisión sobre qué consideras relevante y coste-efectivo, acabarás diseñando un simple pero efectivo BSC de Recursos Humanos, del que exportarás uno o dos al BSC general de la compañía.

A continuación voy a explicarte con un ejemplo práctico el que usaría yo:

(a) Si, pudiendo externalizar un proceso, finalmente se decide internamente, el ahorro son los honorarios de la empresa que lo hubiere facturado. Ejemplo: Posición de Responsable de Supply Chain por cubrir. Salario bruto anual de 50.000 €. Honorarios de la consultoría = 15% sobre el bruto anual. Resultado del ahorro = 7.500€

(b) Hay que analizar y acordar con el negocio el tiempo medio de selección por tipo de puesto y contrato para que pueda haber una planificación y cálculo de mutuo impacto (negocio y RRHH) ante dicha necesidad. Ejemplo: Tras el análisis pertinente, se constata una media de 30 días hábiles para la sustitución o nueva incorporación de un vendedor. Cada día un vendedor aporta una facturación de 1000 €. Pues bien, si la incorporación se ha realizado en 27 días hábiles, la reducción de la pérdida en caso de sustitución o el incremento de ingresos en caso de incremento de plantilla es de 3.000 € (el efecto de la inducción del nuevo empleado hasta su plena funcionalidad es neutro, pues debe hacerse en cualquier caso). Si la incorporación supera estos 30 días, habrá que computarlo en negativo o bien descontar de este cómputo los retrasos derivados íntegramente de nuestro cliente interno (viajes, cambios de perfil, etc. que afecten al proceso, ajenos a nuestro propio trabajo).

(c) El impacto de la promoción interna y, por ende, de la calidad del talento que una organización atesora puede medirse, de entre otras, mediante el cálculo diferencial de los costes por cobertura de la posición inicial (original) y los de la final. Te pongo un ejemplo práctico para que se entienda mejor:

Posición origina: Responsable de Customer Service: imagina que nos cuesta 5.000 € de coste externalizar el proceso (bien calculando nuestras horas de dedicación; bien calculando los honorarios de una consultoría).

Ahora imagina que tienes un técnico de Customer Service susceptible de promocionar y lo haces. La resultante es que, al final, la posición a cubrir es la de Técnico (y ya no la de Responsable). Los costes de cobertura de esta posición serían 2.500 € (salario es más bajo y con una oferta de candidaturas mayor, lo que reduce los honorarios y el tiempo, caso de hacerlo interna o externamente respectivamente). Pues bien, el ahorro en costes (promoción del talento) sería de 2.500€ que, si encima lo hacemos internamente (ver (a)), comportará otros 2.500€ de ahorro adicionales (internalización de Selección). Es más fiel y ajustado representarlo así que en un total agregado.

(d) Revisa cada año las tarifas que te aplican tus proveedores y asegura que estén en línea de Mercado. Trata de conseguir mejoras y/o rebajas de los costes que mejoren cada vez más calidad recibida y coste pagado.

(e) Contrata lento y despide rápido. Y yo añadiría despide bien. Y hacerlo bien es hacerlo rápido, bien ejecutado, con las formas apropiadas (imprescindible!) y al mínimo coste. La negociación de un despido no es algo habitual y debería serlo en algunos casos donde, por ejemplo, desvincular a personas nocivas para la organización debería hacerse mediante un proceso negociador.

(f) Absentismo, tal y como lo hemos enfocado anteriormente podría ser un indicador válido para añadir ahorros muy significativos, sobretodo en plantillas amplias, dedicadas a procesos industriales. También valdría para conceptos clásicos como el de Rotación, siempre que se enfocara tal y como te he explicado. He trabajado en multinacionales con gran despliegue fabril y conseguir una reducción de un solo punto en absentismo anual podía suponer cientos de miles de euros, con lo que con solo el resultado de este indicador podrías llegar a demostrar la rentabilidad de tu departamento de Recursos Humanos, así que no lo dejes escapar!.

(g) Negociación Colectiva: Ahorros y/o valoración de ventajas derivadas de acuerdos alcanzados con los trabajadores directamente o por medio de sus representantes sindicales, Comités de Empresa o Sindicatos. Este aspecto es uno de los que más contribución puede expresar y es, a la vez, uno de los más fáciles de cuantificar, no lo desaproveches.

(h) El diseño organizacional y mejora en los procesos es una actividad que desempeñan algunas áreas de RRHH y que contribuye a desengrasar procesos demasiado complicados y/o burocratizados con el tiempo. Son procesos faltos de perspectiva que un día olvidaron para quién sirven realmente. Recuerda que muchos de los beneficios de una compañía viene más por medidas de eficiencia interna (evitando gastos innecesarios con procesos precisos y simples) que por incrementos atípicos en ventas. Te pongo un ejemplo práctico:

Evalúa un proceso en etapas y tiempos. Calcula el coste que tiene para la compañía (tiempos invertidos x salarios de los inversores; no hace falta complicarlo mucho más). Tras evaluar y simplificarlo; tras rediseñarlo e implementarlo; mide de nuevo y calcula los tiempos y costes. El diferencial entre la situación original y la actual es el ahorro conseguido.

(i) Importe total de la bonificación de las acciones formativas realizadas durante el año natural

(j) Importe de la Formación realizada internamente, que finalmente no se externaliza. La cifra es el importe que te hubiera costado externalizar la formación.

Hasta aquí tendrías un BSC de RRHH formado por 1 indicador descompuesto en 5 subindicadores. Éste es el indicador que realmente comunica algo concreto a la organización y además lo hace en su lenguaje, así que éste es uno de los indicadores que RRHH aportaría al BSC general de compañía “Total Contribución anual de RRHH”.

Recuerda la regla de la simplicidad: lo complicado es hacerlo simple. El purismo nos puede llevar al absurdo y llegar a cuantificar con la perfección del 100% nos puede suponer un tiempo (y costes!) que no justifican el diferencial de invertir lo justo para tener una valoración que puede ajustarse al 80% (recuerda la ley del 80/20!).

Vamos más allá ok?

Hemos conseguido tangibilizar la función de RRHH, pero creo que no basta con ello. Hay que buscar siempre la innovación continua y tratar de anticiparse siempre al futuro dándole al negocio información clave sobre tendencias que le afecten, antes de que sea demasiado tarde para reaccionar. En este marco de actuación deberíamos ahora incluir en nuestro BSC dos variables más, comentadas en los capítulos anteriores:

• Nivel de Felicidad (ver el Felizómetro)
• Nivel de Toxicidad (ver el Toxímetro)

Ambas variables se incorporarían a nuestro BSC para quedar de la siguiente manera:

Con estas dos inclusiones, nuestro BSC de RRHH definitivo constaría de 3 indicadores (uno de ellos con 5 subindicadores resultado de 8 medidas) que serían con los que contribuiríamos al BSC general de la Compañía.

Creo sinceramente que si eres capaz de mirar de frente a la Compañía y decirle:

1. La contribución anual (en euros) de la función de RRHH.
2. El nivel de felicidad general percibido, expresado como tendencia de seguimiento diario (lo que permite detectar de inmediato cualquier variación y poder conocer con exactitud qué ha pasado que ha influido negativamente) y factor primordial para explicar la consecución de resultados de manera sostenida y una buena marca como empleador.
3. Nivel de toxicidad general y su impacto, como factor que resta a cualquier otro; como valor de falta de higiene.

Seguro que la cara del negocio esbozará una sonrisa y nos dará una segunda oportunidad.

Dime qué me ofreces; dime si realmente soy feliz o si, a pesar o no de estar feliz, estoy o no enfermo, son preguntas clave para cualquier organización…y para cualquier persona.

Somos rentables?

Si a todo lo que aportamos descontamos ahora todos nuestros costes (que esto es lo único que cada organización sí tiene claro), entonces y sólo entonces habremos puesto en valor nuestra contribución y ahora sí podremos constatar si somos rentables o no; si somos un coste o una inversión; si somos caros o baratos; si damos alegrías o disgustos y si merecemos pervivir o perecer.

Ejemplo:

 

Sólo faltaría un ajuste último para ser completamente justos. Añadir el impacto del coste de las actividades transaccionales para evitar sesgos derivados de restar un parcial entre un total. El coste de la nómina, contratos, estadísticas, informes, etc. 

Debe aparecer cuantificado en coste x número total de horas dedicado (equivalente a la factura que una gestoría nos pasaría por hacer estos trabajos en caso de tenerlos externalizados). Quedaría así:

 

Los 60.000€ de costes transaccionales del ejemplo son costes que la empresa tendría con o sin nosotros. Con nosotros, porque son el coste que supone que nuestro equipo lleve a cabo dichas actividades. Sin nosotros, porque la compañía estaría obligada a externalizar servicios imprescindibles como pagar a los empleados, contratarlos, despedirles o relacionarse con la Administración Pública (Seguros Sociales, encuestas, etc.). Así pues, son costes que cualquier compañía tiene y que hay que incluirlos no como ingreso ni como descuento de los costes (pues son costes que tiene cualquier compañía), sino como cantidad a incluir en el balance ingresos – gastos. En el ejemplo práctico se leería así:

Si no hubiera tenido un área de RRHH este año hubiera tenido un coste por servicios externos de 60.000 € + un menos ahorro de 128.700 €, es decir, un coste de 188.700 €. Los costes reales de este año en RRHH han sido de 164.400 € por lo que “me ha salido a cuenta” tener el área de RRHH, que además me proporciona información relevante sobre felicidad y toxicidad que, de no tenerla, hubiera tenido que conseguirla por otros medios que me hubieran comportado otros costes adicionales (sin el know – how necesario para ello), haciendo la diferencia todavía mayor y, por tanto, mejor la opción de continuar manteniendo dicha función en la organización.

Felicidades, te acabas de ganar un año más de continuidad.

Se puede ir más allá?

Sí. Pero ojo al coste beneficio que supone. Vuelvo a la ley de Pareto del 80/20. Obvio que podrías calcular el impacto en branding sobre las actividades 2.0 de RRHH o de charlas en universidades y un largo etc. pero supondría un esfuerzo adicional, comportándote un diferencial de valor menor (además quizás te obligaría a disponer de más recursos y, por tanto, de un mayor impacto en costes).

Si eres capaz de conseguir de manera sostenida en el tiempo un cuadro similar y, además, hacer entender a la Dirección la importancia del mismo me doy más que por satisfecho.